Zielone, czy czerwone? Proste pytanie, prawda? Ale co z tego, skoro nie mamy pojęcia o co chodzi pytającemu. Chciało by się zapytać: „Zależy CO czerwone, albo CO zielone?” Jeśli chcę przejść przez ulicę, to lepiej zielone (światło), jeśli chodzi o materiał na spodnią część polskiej flagi, to raczej: „Czerwone poproszę...”. Decyzje, decyzje, decyzje. Biznes to nieustanne decydowanie. Ale, żeby nie sprawiać wrażenia, że piszę tu o rzeczach oczywistych, proponuję krótką anegdotkę. Otóż niedawno właściciel pewnej średniej wielkości firmy zadał mi podczas rozmowy takie pytanie: „Panie Marcelu, skoro pan tu takie rzeczy opowiada ciekawe, to niech mi pan odpowie na takie pytanie: czy wolno pracownikowi odebrać premię?”.
Nie wiem, być może mój mózg jest już tak nawykły do precyzowania informacji, że... zamurowało mnie. Poczułem się właśnie dokładnie tak, jakby ktoś znienacka zapytał „czerwone, czy zielone?” i od mojej trafnej odpowiedzi zależało, czy jadę na rok na Hawaje, czy pracuję rok w kopalni. Premia, lub jej brak to oczywiście bardzo poważna kwestia dla pracowników i w takim razie także dla ich szefa. Ale... odpowiedzi na tak postawione pytanie nie wolno udzielić bez poważnego ryzyka wprowadzenia kogoś w błąd.
Jak więc radzę sobie w takich sytuacjach? Po pierwsze zakładam, że od kiedy mamy w Polsce demokrację, to wszystko wolno. Na szczęście. Tyle, że konsekwencje ewentualnego błędu ponosimy sami. Co prawda w biznesie konsekwencje naszych błędnych decyzji ponoszą także iini ludzie (pracownicy), ale co do zasady – wolno wszystko! Tak więc w przytoczonej anegdotycznej sytuacji można by stwierdzić tak: w celu uniknięcia przykrych konsekwencji, premię wolno odebrać (nie wypłacić), jeśli pracownik nie spełnia minimalnych warunków do jej wypłacenia (np. nie osiąga wyników POWYŻEJ wyznaczonych mu celów – premia to NIE JEST część stałego wynagrodzenia!), ale należy mu ją wypłacić, gdy te wyniki osiąga i może to wykazać. Decyzja wstrzymania premii, lub jej wypłaty, przy założeniu celu uniknięcia przykrych konsekwencji opiera się więc tu zwykle na obiektywnych parametrach efektywności pracy (czyli miarodajnej informacji).
Dzisiejszy poradnik nie ma jednak dotyczyć w ogóle zasad premiowania, ale zasad podejmowania decyzji, która to umiejętność polega w ZNACZNEJ mierze na umiejętności... stawiania pytań, analizy faktów, pozyskiwania i analizy informacji, w końcu odwadze podejmowania ryzyka. Jak wszyscy obserwuję szybki postęp technologiczny w polskich przedsiębiorstwach. Poziom decyzyjności, czyli umiejętności sprawnego i terminowego podejmowania decyzji jest jednak w moim przekonaniu jednym z najsłabszych ogniw organizacji szybko się rozwijających. Oto więc kilka praktycznych wskazówek:
Cztery strategie podejmowania decyzji
(wg Personnel Decisions International)
- Styl samotnego jeźdźca - Decydujesz sam, bez przedyskutowania sytuacji z kimkolwiek.
- Styl detektywa - Zwracasz się o informacje od innych, lecz możesz lub nie musisz wykorzystać ich do sugestii lub rozwiązań.
- Styl współpracownika - Dajesz pracownikom możliwość większego zaangażowania w proces podejmowania decyzji i uważasz ich odczucia, opinie oraz informacje jako cenny wkład. W zależności od sytuacji takie zaangażowanie może po prostu obejmować zapewnienie pracownikom większego zrozumienia okoliczności i logiki danej decyzji oraz uwzględnienie kwestii oporu wobec decyzji lub może oznaczać podejmowanie decyzji jako grupa z tobą odgrywającym aktywną rolę wpływową. Tak czy inaczej, ta strategia zależy w dużym stopniu od twojego wkładu.
- Styl moderatora - Dajesz innym pełne uczestnictwo w procesie podejmowania decyzji. Wszyscy dzielicie się informacjami z grupą, decydujecie o tym, co zrobić i wszyscy przyjmujecie odpowiedzialność za rezultat.
Matryca zastosowania stylów
Matryca poziomów zaangażowania
Na zakończenie najbardziej praktyczna porada. 100% trafne NIE ISTNIEJĄ. To utopia. Przyjmij zasadę stosowaną przez najbardziej skutecznych menedżerów: 70% pewności musi wystarczyć do podjęcia decyzji. Co oznacza tutaj „pewność”? Nie są to liczby, ani pozyskane informacje, czy parametry. To ma być jest twoje OGÓLNE ODCZUCIE (ang. gut feeling) po analizie dostępnych ci informacji. Decydowanie z uwzględnieniem tej prawdy pozwoli ci znacznie szybciej uruchamiać procesy istotne dla rozwoju twojej firmy. Wiadomo, że i tak niezbędna będzie kontrola wykonania, korekty, motywowanie pracowników, a być może także renegocjacje umów i wdrażanie planów naprawczych. Pomyśl: pojazd mający cztery tylko średnio sprawne silniki ma większa szansę wygranej w wyścigu, niż pojazd mający zamiast nich tylko cztery super sprawne systemy hamulcowe... Wspieraj rozwój firmy poprzez zdjęcie nogi z hamulca.
