Marcel Klimczak

Utworzono: 13 maj 2021

Każda firma jest, z natury rzeczy, społecznością. Każdy zespół pracując razem rozwija się spontanicznie, w przewidywalny sposób, a co najważniejsze nieuchronnie. Rozwój zespołów i zjawiska mu towarzyszące są tematem badań od wielu dekad. Brak świadomości naturalnego procesu rozwoju zespołu powoduje często utknięcie firmy na jednym z etapów na zasadzie znanego szeroko „syndromu ugotowanej żaby”. To znany syndrom (choć nazywa się dość mało estetycznie), powszechny i bardzo szeroko opisywany, np. tutaj: https://krokdozdrowia.com/syndrom-gotujacej-sie-zaby-takiego/ ). Każdy z naturalnych etapów rozwoju firmy charakteryzuje się pewnymi zjawiskami, które całkiem nietrudno zauważyć, jeśli się jest świadomym obserwatorem. Wychwycenie na czas symptomów, które mogą wskazywać na szkodliwe „zasiedzenie się” w danej fazie jest ważne, by uniknąć kłopotów związanych z zasiedzeniem – w tym efektu ostatecznego  „ugotowania”, czyli upadku firmy. Zarządzanie firmą, która „utknęła” jest charakterystyczne męczące, daje poczucie bezsilności i zmagań ponad siły (np. zaczyna się nam wydawać, że nasi ludzie stali się jakoś bardzo roszczeniowi, niechętni i mało wydajni, problemy się piętrzą i działamy w bezustannym chaosie i natłoku działań).

 W skrócie mówiąc obserwuje się cztery fazy rozwoju firmy jako zespołu:

 Fazę I - pionierską

Fazę II – kształtowania norm i procedur

Fazę III - stabilności

Fazę IV – strategicznej zmiany, lub fiaska

Spróbujmy krótko je scharakteryzować.

Faza I - pionierska

• Poczucie „pionierstwa”
• Wysoka motywacja ludzi
• „Twórczy chaos”
• Cel zdaje się być jasny dla każdego
• Klient na pierwszym planie - priorytet
• Prosta struktura, lub jej brak
• Minimalna potrzeba procedur
• Kultura: „Każdy robi wszystko”
• Szef / właściciel = LIDER – (atmosfera „rodzinna”)
• Konflikty (jeśli są) – nie destruktywne

Faza II - kształtowania norm i procedur

• Duch pionierstwa ustępuje poczuciu stabilizacji
• Wzrost liczby zatrudnionych
• Większa potrzeba porządku – struktury
• Tworzy się „środowisko pracy”
• Potrzeby klienta ważne, ale w tle
• Większa potrzeba procedur i podziału odpowiedzialności
• Pojawia się wymóg utrzymania lojalności („U nas te rzeczy robi się tak:…”)

Faza III - stabilności

• Firma stabilna – poczucie sukcesu
• Porządek zapewnia dobra struktura i zasady powstałe w Fazie II
• Poczucie bezpieczeństwa wśród zarządu i załogi
• Procedury wdrożone
• Struktura wygodna
• Rynek zapewniony
• Wydaje się jednak, że kwestia klienta coraz bardziej odchodzi w tło
• Pojawia się ryzyko stagnacji (fiaska)

Faza IV - strategicznej zmiany, lub fiaska

• Konkurencja dogania, lub przegania
• Jest bardzo MIŁO, ale nie za DOBRZE
• Środowisko pracy na pierwszym planie (nie klient)
• Struktury i procedury stają się hamulcem rozwoju
• Potrzeba zmiany strategii rozwoju – potrzeba silnego lidera
• Pojawia się konieczność radykalnej ZMIANY
• Perspektywa sprzedaży firmy / fuzji
• Radykalne posunięcia kadrowe

Problem „przeciągnięcia”  faz I i II

Gdy założyliśmy firmę lub przejęliśmy ją we wczesnym stadium rozwoju, gdy zarządzamy nią jedynie intuicyjnie może się zdarzyć, że utkniemy w jednej z faz zbyt długo. Podobnie jak kierowca może zbyt długo prowadzić samochód „na jedynce”, albo na innym, zbyt niskim, biegu w stosunku do prędkości, obrotów silnika, itd. Może tak się zdarzyć ponieważ kierowca:

• nie wie, że istnieją wyższe biegi,
• może wie, ale nie wie jak się je przełącza,
• zapomniał, że biegi się przełącza.

To bardzo bliska analogia do sytuacji związanej z intuicyjnym zarządzaniem firmą bez wiedzy o etapach jej rozwoju. Firma prowadzona na „zbyt niskim biegu” także się przegrzewa, marnuje paliwo (zaangażowanie ludzi, energię, pieniądze), uzyskiwanie podobnych co wcześniej celów kosztuje ją więcej pracy. Bywa, że przegrzany silnik organizacji (załoga) sygnalizuje stan awaryjny pęknięciem jakiegoś przewodu pod ciśnieniem, gdy nie ogarnięty zawczasu konflikt pomiędzy działem produkcji, a sprzedażą przybiera wreszcie formę fizycznej agresji, czy sabotażu, lub gdy któryś zespół otwarcie odmawia współpracy. Jedna z firm skontaktowała się z nami np. dopiero wówczas, gdy straciła cały zespół sprzedażowy. Wszyscy handlowcy „złożyli papiery” jednego dnia. Mieli dość przedłużającego się chaosu, braku wewnętrznej komunikacji skutkującej utratą ważnych klientów (B2B) i poczucia bezsensu. Okazało się, że ich firma zbyt długo była w fazie II. Stworzenie i wdrożenie standardów i procedur pracy zbyt długo czekały na realizację. Założyciel i prezes firmy był całkowicie zdezorientowany. Nie rozumiał, czemu ludzie tak znienawidzili pracę, skoro byli znakomicie opłacani, mieli wiele przywilejów, a on sam codziennie starał się dopilnować w firmie wszystkich szczegółów.

To niestety typowy przykład na skutki zarządzania intuicyjnego. Założyciel firmy ma poczucie, że „flaki sobie wypruwa” dla firmy, a dla ludzi ma przecież „serce na dłoni”. Jednak oni reagują „dziwnie”. Pracownicy w tym samym czasie twierdzą natomiast, że mają całkowicie dość (!) pracy w chaosie i z wtrącającym się w dosłownie wszystko szefem.

Firmę udało się uratować. Do dziś funkcjonuje. Wszystko dzięki inteligencji szefa, który w końcu stwierdził, że sytuacja jest niewytłumaczalna tylko dla niego. Że muszą być osoby „tam gdzieś na zewnątrz”, które wiedzą i rozumieją o co chodzi i które warto zapytać. Warto dodać, że szef w procesie zmian (które trwały około roku) uzyskał mnóstwo wolnego czasu dla siebie. Pokazuje to jak dużo energii jego i załogi szło zupełnie na marne. Może nawet nie tyle na marne, co po prostu na szkodę firmy. Można powiedzieć, że firma z coraz większym zapałem podcinała gałąź na której siedziała.

W innej polskiej firmie produkcyjnej przeciągnięcie doprowadziło do tego, że NIKT nie chciał już w niej pracować, choć płacono w niej lepiej niż w konkurencji. Firma miała już problem w sprowadzaniu kandydatów (a później w zapewnianiu transportu do domów) z coraz dalszych okolic. Z braku sił roboczych zatrudniano pracowników z egzotycznych pozaeuropejskich krajów (którzy również zrobili w końcu otwarty bunt),  oraz więźniów (którzy, w opinii brygadzistów byli jeszcze w tym wszystkim… najporządniejsi). Kultura i klimat pracy sięgnęły dna, dochodziło do fizycznych bójek między…. dyrektorami działów i to na hali produkcyjnej, znaczna część produktów „szła bokiem”, choć owszem przez główną bramę. Firmy (ok. 800 osób) nie dało się uratować pomimo dobrej technologii, dobrej marki, chłonnego rynku, aktywnej sieci sprzedaży, itd.

Oczywiście włączenie kolejnego biegu w organizacji nie powinno oznaczać „spokoju wiecznego” dla osób zarządzających. Stabilizacja wieczna nie istnieje. Może na cmentarzu, ale nie w biznesie. A biegów – poziomów rozwoju organizacji – nie jest wiele, ale jest więcej niż dwa.

Podsumowując:

• Zapoznaj się z etapami rozwoju zespołów. Staraj się pozyskiwać wiedzę na tematy zarządzania organizacją i zespołami. Wiedza pomocna dla przedsiębiorców nie powstała za biurkiem. Bierze się z praktyki, dziesiątek lat obserwacji i doświadczeń.
• Jeśli jeszcze zarządzasz intuicyjnie – uważaj na symptomy „przegrzanej firmy”
• Jeśli stwierdzisz, że sam za bardzo się męczysz, masz jakoś strasznie mało czasu, żyjesz w coraz większym pośpiechu, że ludzie stali się zmęczeni, drażliwi, może nieszczerzy, że „coś w tym naszym aucie skrzypi, a nie skrzypiało”, nie wahaj się zawczasu szukać informacji, rozmawiać z fachowymi ludźmi z zewnątrz. Jest wysoce prawdopodobne, że zbyt długo już firma czeka na zmianę sposobu zarządzania, ponieważ obecnie stosowany stał się po prostu nieadekwatny do aktualnej fazy jej rozwoju.
• Nie czekaj za długo. Samochód, który zajeździsz możesz oddać na złom. Co najwyżej twoja strata. Zajeżdżona na amen firma to także (a może przede wszystkim) szkody w ludziach - w pracownikach i ich rodzinach. Nie zapominaj o tym, bo to zupełnie inny poziom odpowiedzialności.
• Czy potrzebujesz firmy zewnętrznej do poprawnej oceny aktualnego stanu i stworzenia planu zmian? Jeśli umiesz obejrzeć swoje własne oko tym samym okiem (czyli bez użycia lustra), albo ugryźć jeden ze swoich zębów tym samym zębem, to nie potrzebujesz. Każdy wie, że żadne oko nie może samo siebie obejrzeć, ani żaden ząb sam siebie ugryźć. Żadna firma nie potrafi „obejrzeć siebie obiektywnie”, ponieważ żadna „autodiagnoza” z natury rzeczy nie ma jak być obiektywna.
• Jeśli chcesz zadziałać, najpierw przemyśl, stwórz i pozyskaj aprobatę planu działania. Jeśli rozmawiasz już z konsultantami zewnętrznymi - jeśli nie mówią zrozumiałym dla ciebie językiem – pytaj, każ sobie wyjaśniać i uzasadniać choćby po stokroć logikę każdego sugerowanego przez nich działania, nie obawiaj się kwestionować propozycji i sposobu podejścia. Obowiązuje zasada: „żadne pytanie nie jest głupie”.
• Aktywnie współpracuj z firmą doradczą we wdrażaniu planu. Już w pierwszych etapach współpracy fachowi konsultanci powinni pokazać Ci – jeśli masz z tym kłopot – jak bez strat w efektywności możesz pozyskać czas na tę współpracę, więc bez obaw.

Kwestia zmian toczących się w działającym i rozwijającym się organizmie firmy nie jest rzeczą prostą do opisania. Tak samo nie jest proste uświadomienie założycielowi firmy, właścicielowi, zarządowi, że zarządzana przez nich firma może przechodzić transformacje na co dzień dla nich niezauważalne. Starałem się „ludzkim językiem” i dość obrazowo naświetlić ten problem. Zdaję sobie sprawę, że temat „czy kapitan może nie wiedzieć w jakim stanie jest jego statek w danej chwili” może być naprawdę irytujący dla założycieli i menedżerów przedsiębiorstw. Szanuję ich za bardzo i zbyt wiele lat współpracowałem z nimi, by nie wiedzieć jak działają i jak myślą. Nie dziwi mnie, że założyciel firmy jest z nią związany także emocjonalnie. Często jest więc głęboko przekonany, że zna i kontroluje (!) każdą komórkę i każdy nerw swej firmy.  Podziwiam ogrom pracy i wyrzeczeń tych, którzy prowadzą nadal założone przez siebie firmy. Dlatego właśnie uważam, że zasługują na to, by ich czas, wysiłek, dobra wola i zaangażowanie były spożytkowane w najlepszy możliwy sposób: poprzez włączenie „kolejnego biegu” w ich firmach, by firmy stały się one efektywnie działającymi organizacjami na jak najdłużej.

Zapraszam do kontaktu, zadawania pytań i komentowania.

(Na ten temat także: „Syndrom przewlekłego pionierstwa, czyli jak nie zamęczyć własnej firmy?”  - bliżej  o samym zjawisku zastoju w jednej z faz).  

Marcel Klimczak

Quest

+48 515 437 009