Menedżer zajmujący się zakupem, lub organizacją szkoleń ma zawsze dylemat w jaki sposób współpracować z firmą szkoleniową.

Dylemat ten podobny jest trochę do dylematu negocjatora: czy się targować i wygrać teraz to co jest do wygrania (tzw. strategia pozycyjna), czy zakładać dłuższą kooperację i przyjąć strategię problemową, która jest trudniejsza i wymaga nakładu czasu? Zarówno strategia „kup szkolenie” jak i inna: „ujawnij swoje potrzeby i zaproś do współpracy” mają swoje zalety i wady.

„Kupić szkolenie” jest dość łatwo w tych czasach. Na rynku w ostatnich kilku latach pojawiła się rzesza trenerów i niewielkich firm szkoleniowych, które chętnie „zrobią szkolenie” na zadany temat i nie będą długo targować się o cenę. Nie będą także zbyt długo deliberować nad formułowaniem celu szkolenia, zadawać pytań odnośnie obecnego stanu kompetencji uczestników, ani dopytywać się o dalszy los szkolonych. Jeśli luka kompetencyjna jest ewidentna, a potrzeba silna i nagła „kupienie szkolenia” może być dobrym rozwiązaniem. Koszt takiej usługi może być stosunkowo niski (zwłaszcza przy ogólnej dostępności środków UE), ponieważ zaangażowany trener nie musi mieć jednocześnie doświadczenia i kwalifikacji konsultanta. Wystarczy, że dobrze włada programem szkoleniowym i swoim warsztatem trenerskim. Ryzyko takiego podejścia kryje się jednak – mówiąc w skrócie - w braku adaptacji programu do istniejącego faktycznie w organizacji problemu biznesowego (a czasem nie jest on w ogóle związany z brakiem jakichś kompetencji), czy do konkretnych potrzeb grupy, i stąd do potrzeb i kierunku rozwoju całej organizacji.

Sposób stosowania poznanej wiedzy i umiejętności po szkoleniu (wdrożenie) także pozostaje pod znakiem zapytania. Słuchaczom da się może zaproponować porcję „wiedzy”, a nawet przećwiczyć konkretne techniki w przeciągu jednego, czy dwóch dni warsztatów, jednak nie da się w takim czasie utrwalić umiejętności, co dopiero mówić o trwałych skutecznych nawykach. Firma szkoleniowa zrobi w tym przypadku po prostu to, o co ją poproszono – „zorganizuje i przeprowadzi warsztat” w najlepszy dostępny sobie sposób. Odpowiedzialność za długofalowy efekt szkolenia pozostaje tu jednak po stronie klienta. Używając metafory to tak jakby ktoś, kto stawia dom zamawiał okna, a producent okien mu je miał sprzedać. Jednak nie udostępniana jest żadna informacja o wymiarach, bo „okno to ma być po prostu okno” (np. sakramentalne „szkolenie dla handlowców”). Czasem klient ujawni dodatkowo, że zależy mu na oknach PCV w białych ramach („szkolenie z motywowania ludzi dla trzydziestu menedżerów prowadzone przez osobę renomowaną”). Nadal nie informuje o wymiarach otworów okiennych, choć (mam nadzieję wszyscy) dostawcy o nie pytają. Są oczywiście i tacy dostawcy, którzy sprzedadzą klientowi „okna” na zasadzie: „klient płaci, my mamy okna więc wszystko się zgadza i każdy się będzie cieszyć”. I to prawda, pod warunkiem, że to klient weźmie na siebie odpowiedzialność za to jak zakupione w ten sposób okna wykorzysta. Zwłaszcza warto wziąć pod uwagę sytuację, gdy – choć będą miały białe ramy z PCV - nijak nie będą pasować do przeznaczonych na nie otworów okiennych jego domu. Problem w tym, że niektórzy klienci, nie wiedzieć czemu, przerzucają odpowiedzialność za przeciągi w domu na dostawcę okien, którego nie wpuścili, gdy chciał poświęcić swój czas na porządne pobranie wymiarów.

Drugi, „problemowy” styl współpracy z firmą szkoleniową jest o tyle bezpieczniejszy dla klienta, że pozwala dostawcy szkoleń dokładniej zorientować się w sytuacji. Zakłada stawianie pytań, dotyczących roli danego „zabiegu szkoleniowego” w praktyce uczestników, ale także roli pozyskanych kompetencji w działaniu całej organizacji. Takie podejście zapewnia spójność rozwoju kadry, to znaczy zbieżność celu pojedynczego „zabiegu szkoleniowego” ze strategią i sposobem działania firmy. Oznacza to właściwe i pełne wykorzystanie budżetu przeznaczonego na dane szkolenie (czy cykl szkoleń) jako inwestycji, a nie tylko wydatku. W przypadku dopuszczenia firmy szkoleniowej do „rozpoznania terenu”, do wspólnego skonkretyzowania celów szkolenia, do wspólnej weryfikacji programu, doprowadzenie do określenia zadań przed i poszkoleniowych odpowiedzialność za efekt długofalowy jest w zasadzie równa po obu stronach. Bywa nawet, że firma szkoleniowa w oparciu o doskonałą komunikację z klientem jest w stanie zaoferować gwarancję efektów, która staje się wówczas jednym z zapisów umowy. Wówczas – gdy efekt jest dobry – jest szansa na utrzymanie dalszych dobrych relacji. Aby doprowadzić do takiego poziomu współpracy pomiędzy organizacją a firmą szkoleniową potrzeba jednak czasu, otwartości i będącego jej wynikiem odpowiedniego poziomu zaufania. Poza tym formułowanie celów, dobór narzędzi i planowanie procesu wdrożeniowego wymaga od firmy szkoleniowej fachowości w doradztwie (konsultingu), czego nie wymaga poprzednie podejście. Kompetencje dostawcy, czyli firmy doradczo szkoleniowej trudno jest także w tym przypadku sprawdzić w oparciu o ogólne materiały informacyjne, które można wysłać pocztą zwykłą lub elektroniczną. Nadesłane przykładowe programy, czy nawet referencje nie zastąpią szeregu spotkań, wymiany poglądów i dyskusji.

Podstawowe pytanie – w imię czego?

Zaufanie do współpracującej firmy doradczej może zaoszczędzić rozwijającej się organizacji sporego wydatku. Spotykamy się czasem z chęcią zakupu szkolenia jako narzędzia zupełnie nie szkoleniowego.

Poproszono nas kiedyś o przeprowadzenie szkolenia z Zarządzania Zmianą dla menedżerów jednego z oddziałów dużej firmy produkcyjnej. Kilka zadanych przez konsultanta pytań ujawniło, że tak naprawdę nie chodzi o zwiększenie kompetencji uczestników w tej dziedzinie. W grupie miał się znaleźć pewien człowiek, który był źródłem wielu problemów interpersonalnych i konfliktów. Żadne dotychczasowe narzędzia perswazji i wpływu nie przyniosły rezultatu. Kadrowiec nachodzony przez sfrustrowanych kolegów owego „delikwenta” miał więc nadzieję, że szkolenie stworzy niejako „neutralny grunt” dzięki któremu (cytuję) „zrozumie on sam swoje błędy”. Tak naprawdę firma była więc
w stanie kupić drogie szkolenie, którego skutek byłby raczej opłakany. Można sobie wyobrazić poziom motywacji uczestników, którym „wyższe gremia” zaleciły „odbycie szkolenia”, dezorientację trenera poszukującego na bieżąco sensu swego działania w takiej grupie, postawę owego „człowieka konfliktowego” próbującego dociec „co ja tutaj robię”, itd. W tym przypadku wystarczyła piętnastominutowa (mieszcząca się w kosztach całości projektu) porada konsultanta jakich innych narzędzi wpływu i jak użyć, by osiągnąć efekt „sprowadzenia pracownika na właściwą drogę”. Narzędzia te klient wykorzystał sam. Dodatkowy koszt okazał się zbędny. Otwartość i zaufanie obu stron w fazie przedsprzedażowej przyniosły oszczędności.

Inny przykład dotyczy traktowania szkoleń jako działań motywujących załogę, lub integrujących zespoły. Dobra firma szkoleniowa z pewnością zaproponuje działania zarówno integrujące zespoły (tzn. powodujące mierzalny efekt integracyjny), a także inne narzędzia zwiększające motywację pracowników (tzn. w mierzalny sposób zwiększające u nich poziom motywacji, lojalności, zaangażowania, etc). Organizowanie natomiast szkolenia „ze sprzedaży” dla handlowców po to jedynie, by właściwie zintegrowali się oni wieczorem, niesie za sobą ryzyko nie zrealizowania w pełni ani celu integracji, ani szkolenia oraz –
w efekcie – stratę pieniędzy. Jestem całkowicie przekonany, że warto poświęcać czas
i wysiłek na upewnianie się, czy stosowane narzędzia prowadzą do właściwego i ściśle określonego celu.

Etyka a biznes

W wolnym kraju każdy ma prawo sam dysponować swoimi pieniędzmi. Tak samo każdy ma prawo sprzedawać co chce i - jeśli istnieje na to zbyt - cieszyć się zyskiem. Firmy szkoleniowe są to także organizacje komercyjne. Byt ich pracowników i ich rozwój zależy od prozaicznej kalkulacji – cena za dzień pracy pomnożona przez ilość dni przepracowanych (sprzedanych). Relacje i zależności czysto handlowe występują więc naturalnie także i tu. Każdy chce dobrze kupić oraz dobrze i dużo sprzedać.

Jednak mówiąc o procesach rozwojowych kadry nie należy zapominać o tym, że podmiotem działań i decyzji są LUDZIE, a to szczególnie zobowiązuje do rozwagi i ostrożności
w decyzjach. Właściwie zaplanowany i dobrze umocowany w organizacji proces rozwojowy ma ogromną siłę. Może doprowadzić do zwielokrotnienia obrotów firmy w - zdawać by się mogło – nieprawdopodobnie krótkim czasie (np. 6 miesięcy). Z drugiej strony proces niedokładnie przeprowadzony o niejasnych celach może spowodować trudno odwracalne konsekwencje w postaci frustracji pracowników, ich dezorientacji, zwiększenia napięć, a więc i konfliktowości aż do otwartego buntu włącznie. Traci na tym zawsze organizacja klienta. Sądzę, że dobrze jest, gdy firma szkoleniowa, ale także osoby odpowiedzialne po stronie klienta szanują tę samą zasadę: „Przede wszystkim nie szkodzić”. Odruchowe pytanie „w imię czego?” zadawane przez obie strony w procesie przygotowania do działań rozwojowych z pewnością zapobiegnie wielu niepożądanym sytuacjom i wrażeniu prowadzenia „doświadczeń na ludziach”. Użycie tak dosadnego, może nawet niesmacznego, określenia uzasadnia wiele zasłyszanych anegdot – przestróg branżowych.

Oto ktoś zaoferował, a ktoś przeznaczył duży budżet na proces szkolenia liderów wysokiego szczebla jednej z największych na polskim rynku firm farmaceutycznych. Proces ten rozpoczął się od trwającej rok (!) selekcji uczestników projektu. Zaczęły się czasochłonne testy, asessment centers, badania ankietowe, ponowne testy, itd. Następny rok poświęcono na realizację cyklu warsztatów prowadzonych w odizolowanym w górach ośrodku. Obejmowały one między innymi takie atrakcje jak budzenie uczestników o trzeciej w nocy, wysyłanie ich na poszukiwanie „czegoś” w lesie zimą, po ciemku i w piżamach, głodzenie uczestników (odmawianie im pożywienia gdy nie wykonają konkretnego zadania), indywidualne „sesje terapeutyczne”, mające „złamać” lub „skorygować” osobowość, etc.

Osobiście wierzę, że każde działanie może mieć sens, tzn. przynosić zamierzony i pożądany efekt. Problem polegał tu jednak na tym, że żaden z uczestników tego tajemniczego procesu do samego końca nie był poinformowany dlaczego zdecydowano się zaoferować im właśnie takie karkołomne przeżycia. Czego miało to dowieść? Kim mieli się stać i po co? Wraz z narastającym poczuciem dezorientacji niechęć do zwierzchników narastała. Jednocześnie wzmacniał się konflikt z utytułowanym trenerem i niesmak do stosowanych przez niego „technik”. Doszło w końcu do otwartego starcia. Po przegranej przez siebie bitwie grupa popadła w apatię. Uczestnictwo w kolejnych sesjach traktowano już tylko jako ciekawostkę. Nie zwracano praktycznie uwagi na prowadzącego i jego kolejne pomysły. Do dziś nikt nie potrafi ludziom wyjaśnić po co to było. Trener realizujący to „wydarzenie” zniknął z pola widzenia, ale nie przed uzyskaniem pełnej i bardzo sowitej (!) zapłaty...

Podkreślam – każde działanie może być narzędziem wzrostu, a techniki rozwoju ludzi są rozmaite. Etyka postępowania z ludźmi powinna być jednak podstawowym wyznacznikiem przy dokonywaniu wyboru, które techniki, które narzędzia i po co stosować i w jaki sposób. Zadawanie pytań w rodzaju „po co” „w imię czego” i „jak” polecam osobiście jako podstawowy kanon postępowania każdego, kto pracuje z ludźmi i dla ludzi.