Czy twoja firma się przegrzewa? Jak nie przegapić momentu, gdy firma się przegrzewa i trzeba jej wrzucić kolejny bieg, zanim ją stracimy? Jakie mogą być symptomy przegrzanej firmy, czym one grożą i co robić, by zawczasu im zapobiegać?

 Od wielu już lat z racji wykonywanego zawodu mam okazję i przywilej obserwować od wewnątrz działanie dynamicznie rozwijających się polskich przedsiębiorstw średniej wielkości (100-800 pracowników). Przez „młodą” firmę rozumiem taką, która zaczęła działać 5-15 lat temu, często jako firma rodzinna.

 Wśród przedsiębiorstw w których wdrażaliśmy wieloetapowe projekty rozwojowe, wiążące się z długotrwałą współpracą, a więc i z obserwacją zauważyliśmy, że niektóre problemy i zjawiska, a także kolejność ich pojawiania się, są charakterystyczne dla tego  właśnie formatu przedsiębiorstw oraz dla aktualnych stadiów ich rozwoju. Zjawiska te występują niezależnie od branży. Jest to swoisty syndrom – złożona sytuacja wskazująca na fazę rozwoju, która wymaga wprowadzenia niezbędnej transformacji, by firma mogła dalej funkcjonować i rozwijać się już jako organizacja. Najbardziej charakterystyczne jest w tej sytuacji to, że kadrze zarządzającej bardzo trudno było zauważyć bez „oka zewnętrznego”, że już czas na zmianę ogólnego podejścia, sposobu postrzegania ich firmy i wrzucenie „drugiego biegu”. Syndrom tej nieuświadomionej konieczności powoduje, że coraz trudniej utrzymać wyniki sprzedażowe, wydajność produkcji, że narastają problemy z rotacją i rekrutacją, rosną koszty przyuczania nowych pracowników, rośnie w jakiś dziwny sposób opór załogi, pojawiają się konflikty, napięcia nie spowodowane sytuacją zewnętrzną (rynek, „kryzys”, działania konkurencji, dostawców, itp.). Paradoksalnie bywa, że menedżerowie czują się jakoś urażeni sugestią, że przegapiają właśnie moment wejścia ich firmy w fazę, w której powinni zmienić dotychczasowy sposób zarządzania i organizacji pracy. Syndrom przewlekłej potrzeby zmiany, jak nowotwór, po cichu usypia czujność mózgu firmy – kadry zarządzającej – złudnym wrażeniem konstruktywnego „intensywnego działania”, zadyszki i pędu i poprzez zmęczenie ich ilością działań nieskutecznych w aktualnej fazie rozwoju przedsiębiorstwa. „Przecież się kręci!, przecież idziemy pełną parą” – mówią. Tymczasem pracownicy mają coraz większe poczucie panującego chaosu i „kręcenia się za własnym ogonem”. Niektórzy wybierają innych pracodawców szukając tam „poczucia większej stabilności”, której często nawet nie umieją w szczegółach zdefiniować. Po prostu uciekają od narastającego poczucia bezsensu, choć rzadko wówczas narzekają na wynagrodzenie (firma w chaosie próbuje czasem przytrzymać pracowników jedyną metodą jaką zna: poprzez zwiększanie zarobków).

Jakie są zauważalne skutki opóźniania niezbędnej transformacji?

(wszystkie wymienione poniżej objawy/zjawiska są podane z życia i doświadczenia - obserwowaliśmy je bezpośrednio w pracy z naszymi klientami)

 Najbardziej charakterystyczne objawy opóźniania niezbędnych zmian to:

• poczucie chaosu, dezorientacji i zniechęcenia wśród załogi
• zmęczenie menedżerów każdego poziomu
• chroniczne poczucie braku czasu u kluczowych osób decyzyjnych
• „bieżączka”, zadyszka, nieustanne „gaszenie pożarów”, itp.
• „rządy strachu” – menedżerowie poszczególnych szczebli mają opór w podejmowaniu decyzji bez akceptacji swego zwierzchnika
• dublowanie decyzji, lub brak decyzji tam, gdzie ich potrzeba
• narastanie roszczeniowości wśród pracowników
• coraz częstsze sytuacje konfliktowe (interpersonalne, między zespołami)

 Zmęczona, znerwicowana, bo zwykle zaplątana w działania operacyjne kadra menedżerska oznacza zmęczoną, sfrustrowaną załogę, spadek motywacji, napięcia i konflikty, odejścia zdolnych pracowników. Stąd rosnące koszty rekrutacji przyuczania coraz to nowej kadry. Bierność („coś tam działam - byle nie podpaść”), apatia („a co ja się będę przejmował – jakoś płyniemy”), niechęć do współpracy w zespołach, brak szczerości, obawy przed ujawnianiem autentycznych odczuć i obaw, postawy ochronne (unikanie), obronne (szukanie usprawiedliwień choćby na siłę, „szukanie winnych”, czyli „polowanie na czarownice”), zanik lojalności do firmy wśród pracowników, poszukiwanie alternatyw, czasem sabotaż to inne typowe oznaki znacznie opóźnionej decyzji o wprowadzeniu zmian w firmie. Tkwienie w takiej sytuacji sprawia, że osiąganie założonych celów (jeśli takie są w ogóle wyznaczane i komunikowane), realizacja planów (jeśli są w ogóle tworzone i uzgadniane) stają się obciążeniem ponad ludzkie siły. Firma zaczyna stagnować.

Wtedy często przychodzi właścicielowi firmy myśl o sprzedaniu firmy nabywcy z zagranicy, lub o ogłoszeniu upadłości. Czemu jednak oddawać na złom samochód, którego jedyną wadą było to, że… kierowca zapomniał w porę zwolnić hamulec ręczny, lub po prostu wrzucić kolejny bieg – wdrożyć niezbędne zmiany?

Jakie są przyczyny opóźnienia niezbędnej transformacji?

Pierwszą jest brak świadomości stanu rzeczy wynikający z braku niezbędnego dystansu
i niewłaściwej diagnozy, czyli stworzenia właściwych warunków do interpretacji sygnałów etapu rozwoju firmy. Zmian ewolucyjnych nie widać CODZIENNIE. Nikt przecież nie zauważa na co dzień, że rosną mu paznokcie. Aby takie zmiany zauważyć, trzeba czasu, dystansu, wiedzy o zarządzaniu, sygnałów z zewnątrz, pewnych punktów odniesienia oraz po prostu umiejętności refleksji (np. inne firmy też mają zespoły produkcyjne, ale nie mają takich problemów jak my. Dlaczego?).  

 Przedsiębiorców zbyt często uspokajają bieżące wskaźniki „twarde”: poziom sprzedaży, obroty, poziom zysków, ew. normy jakościowe. Jeśli obroty są dobre, sprzedaż „hula”, to znaczy, że JEST DOBRZE. Problem jednak zaczyna się w momencie, gdy klienci są i chcą kupować, ale ludzie w zakładzie stają się jacyś oporni, niechętni i konfliktowi. Jakość produktu spada, no i ta rosnąca rotacja załogi! Co miesiąc ludzie się zwalniają, albo biorą zwolnienia lekarskie z byle powodu, trzeba zatrudniać i szkolić coraz to nowe osoby, żeby utrzymać zdolności produkcyjne i jakość produktu, czy usługi… 

Drugą ważną przyczyną jest nadmierne zaufanie do produktu i technologii, jako do czynnika osiągnięcia sukcesu rynkowego. A przecież tak na dobrą sprawę nie ma „sprzedaży”, są tylko ludzie, którzy sprzedają i kupują. Nie ma zaangażowania, lojalności i uczciwości – tylko zaangażowani, lojalni i uczciwi ludzie. Co nam przyniesie dodatkowa linia technologiczna i dwadzieścia nowych kontraktów, skoro konflikty i chora komunikacja wewnętrzna uniemożliwią realizację zleceń w dobrej jakości i na czas? Wiara w moc martwej natury przy jednoczesnym trwaniu w iluzji, że „ludzie sobie jakoś poradzą – przecież nasz HR nie zatrudnia byle kogo” stanowi moim zdaniem kluczowy, zabójczy, bo niezauważalny „zaciągnięty hamulec ręczny” rozwoju wielu polskich firm.  

Trzecią przyczyną jest niewłaściwa alokacja zadań między funkcjami w strukturze (nie wiem, czemu jako szef Działu Jakości mam dbać o zamówienia narzędzi i serwisowanie) a zwłaszcza uwikłanie osób decyzyjnych w działania czysto operacyjne z punktu widzenia ich stanowiska (czy to na pewno do prezesa należy decydowanie o detalach układu graficznego kart z życzeniami na Święta?). Brak poprawnego delegowania decyzyjności w dół struktury, obawa przed usamodzielnieniem się pracowników (w tym menedżerów średniego szczebla), przekonanie: „wolę zrobić to sam, bo wtedy będzie na pewno dobrze” ;paraliżuje ludzi, do których obowiązków należy obserwacja stanu rozwoju firmy na drodze do stawania się organizacją. Obawa ta - często charakteryzująca założycieli i właścicieli firm - może wynikać z silnej potrzeby ścisłej i coraz ściślejszej kontroli i wpływu na wszystkie działania oraz procesy na terenie firmy, którą z trudem przecież stworzyli. Taki sposób myślenia blokuje jednak mechanizmy rozwoju i usamodzielniania pracowników (główna rola menedżera? – uczyć i usamodzielniać swoich ludzi, tworzyć sprawne i trwałe zespoły ludzi!). Bez samodzielnych i zaangażowanych pracowników nie da się dziś zbyt długo trwać na konkurencyjnym rynku. Pętla konieczności robienia wszystkiego i bycia wszędzie zaciska się powoli i skutecznie: kalendarze menedżerów (jeśli takie istnieją – wielu działa nadal zupełnie spontanicznie) są przeładowane, a ich systemy nerwowe są u kresu wytrzymałości.

Czwartą przyczyną jest opór przed sięgnięciem po wiedzę zewnętrzną i przekonanie „skoro mi się dotychczas udawało, to nie potrzebuję czyichś sugestii i poglądów – dam radę.” „Wolę sprzedać firmę Norwegom, niż uznać, że powinienem zmienić własne nawyki”. Ta niechęć moim zdaniem jest niestety mocno zakorzeniona w naszym polskim genotypie: wolność, przedsiębiorczość, samodzielność, dzielność i wytrwałość ponad wszystko. Tymczasem zarządzanie intuicyjne bez praktycznej wiedzy o sposobach przekształcania firmy w organizację podobne jest do polewania samochodu benzyną z węża w nadziei, że jakoś to paliwo dostanie się „tam gdzie trzeba”, samochód będzie działał i zawiezie nas do celu. Taka wiedza istnieje od dekad, jest na bieżąco aktualizowana i dostępna. Trzeba jednak otwartości, by o niej wiedzieć i po nią sięgać.

Syndrom bierze się stąd, że firma ewoluuje z małej, przyjaznej grupy osób (często rodziny), w duże, wielofunkcyjne przedsiębiorstwo w niedostrzegalny sposób. O ile skoordynowanie działań małego zespołu jest stosunkowo proste, opiera się o dobre wzajemne relacje, zaufanie, o tyle działania grup większych muszą być koordynowane w zupełnie inny sposób, być może już nie tak „rodzinny”, ale za to skuteczny. Pojawia się potrzeba NORMALIZACJI i sprawnej organizacji pracy. Badania i wieloletnie obserwacje pokazują, że zaniechanie wdrożenia na pewnym etapie rozwoju firmy  standardów pracy nieuchronnie spowoduje poczucie chaosu, nieprzewidywalności i bezsensu. To poczucie z kolei ma moc drenowania sił, zaangażowania i motywacji do ostatka. Bezradność powoduje bierność. A bierny pracownik kosztuje firmę, tyle samo co aktywny (zwłaszcza, gdy nie istnieją standardy oceny pracownika). Frustracja zaczyna przejawiać się w nieracjonalnych roszczeniach, a menedżerowie, o zgrozo!, odczuwają wówczas nieodpartą potrzebę „dokręcania śruby”. Podejście autorytarne i presja kreują coraz trudniejsze środowisko pracy. Kółko się więc zamyka. W efekcie wydajność i jakość stają się coraz trudniejsze do osiągnięcia, a w końcu niemożliwe. Bywa, że „załoga pęka i zaczynają się protesty („stadium oflagowania zakładu”).

 Kuracja

Włączenie „drugiego biegu” i uzdrowienie sytuacji nie jest wbrew pozorom trudne ani specjalnie skomplikowane technicznie, chyba  że destruktywne nawyki spowodowały już zbyt wiele szkód. Najtrudniejsze jest odkryć, że czas na zmianę już nadszedł! Czas na przewartościowanie własnego sposobu myślenia, a co za tym idzie zmianę sposobu zarządzania. To odkrycie jest podstawowym warunkiem poprawy sytuacji.  

 Sytuację ratuje wdrożenie podstawowych standardów pracy. Załoga z ulgą przyjmie nawet surowe zasady i normy (pod warunkiem prawidłowego ich wdrożenia), ponieważ uwolnią ich one od udręki chaosu i nieprzewidywalności. Standardy, organizacja pracy i podział zadań to podstawa. Czasy, gdy każdy robi wszystko, lub „cokolwiek” muszą bezpowrotnie minąć. Powstają m.in. przejrzysty podział zadań, jasna ocena rezultatów, oraz spójny i przejrzysty system motywacyjny.  

 Do podstawowych narzędzi zarządzania należy też system oceny pracy i rozwoju pracowników, pozwalający na utrzymanie i rozwój najzdolniejszych ludzi i zdobycie nowych. Systemy te, jak żaden inny, pozwalają na znaczne oszczędności. Umożliwiają zarządzanie kompetencjami kadr od rekrutacji aż do (ewentualnego) pożegnania. Unika się w ten sposób marnotrawstwa czasu, a także kosztów utrzymania i rozwoju ludzi, których wpływ na rezultaty biznesowe jest żaden, nikły, lub niemierzalny.

 Koszty zaplanowania i wdrożenia zmian z pomocą firmy zewnętrznej są niewspółmiernie niskie w porównaniu z trwałym marnotrawstwem pieniędzy i sił ludzi na kontynuację nieefektywnego systemu działania firmy w trybie „syndromu przejścia”.

 Marcel Klimczak

Na ten temat polecam także "Zarządzasz firmą? Nie prześpij czasu na zmianę!"