Mówi się, że jeden dobry lider potrafi wykrzesać z ludzi tyle energii, co stu menedżerów i tysiąc szefów. Ze słowem LIDER kojarzy się też pewna siła, moc. Skoro moc, to może także.. magia? Mity? Słowo to jest często uważane za zbyt górnolotne w odniesieniu do codzienności naszych firm, gdzie zdawać by się mogło, działania bieżące są tak monotonne, choć pośpieszne cele sprzedażowe i produkcyjne tak wysokie, czasu pomiędzy pracą a... pracą tak mało, że nie warto mówić o czymkolwiek co choćby trochę przypomina poezję...

 Z drugiej jednak strony trzeba wziąć pod uwagę, że – jak pokazują badania - u progu XXIw., przez głowę przeciętnego człowieka przechodzi w ciągu tygodnia tyle informacji, co przez (podobną przecież rozmiarami) głowę XVIIw. Anglika przez całe jego życie! W takich czasach, gdy rozwiązania technologiczne z zeszłego tygodnia mogą okazać się dziś już nieaktualne, trzeba już sięgać po środki prawie magiczne, by zapewnić i utrzymać wymagane tempo rozwoju organizacji. Metody zarządzania człowiekiem stosowane u zarania ery industrialnej dziś się już nie sprawdzą... i nie sprawdzają...

 Zarządzanie ludźmi w Polsce – etos pracy

Lider to ktoś, kto działa i kto wpływa na działania innych ludzi. Mówiąc o liderze w Polsce trzeba mieć na względzie specyfikę polskiej sytuacji. Wszelkie zagraniczne opracowania naukowe i poradniki na temat zarządzania, a także programy  szkoleniowe oferowane i wykorzystywane „wprost” , bez głębokiego zrozumienia źródeł postaw ludzi w Polsce, mogą przynieść więcej złego niż dobrego. Często dla organizacji kończy się to dużym, a bezcelowym wydatkiem.

 Przełom, który trwa w Polsce od kilkunastu lat to typowy przykład tego, co nazywamy „wrzuceniem kogoś na głęboką wodę”. Sposób myślenia Polaków o pracy był konsekwentnie i z uporem wypaczany przez bez mała 50 lat, czyli przez ponad dwa pokolenia! Został więc silnie napiętnowany chorą, bo kreującą nienaturalne postawy ideologią, a także uruchomionym w konsekwencji u Polaków systemem naturalnych odruchów obronnych. Skutek to  choćby „zaległe w neuronach” postawy roszczeniowe („czy się stoi, czy się leży...”), równoważność pojęć „dobrze” i „miło”, a także wpojona potrzeba walki (nieważne, z czymś, czy o coś) i czujności (podejrzliwości). Polska przedsiębiorczość jest znana na świecie. Mieszkając w USA w wielu sytuacjach odczułem podziw dla naszego sposobu myślenia, działania i dla odwagi z jaką często podejmujemy decyzje i działania. Jednak czym innym jest przedsiębiorczość zapewniająca doraźne przeżycie w warunkach kryzysu, a czym innym przedsiębiorczość autentyczna, gwarantująca byt pokoleniom obywateli, czy pracownikom przedsiębiorstwa i ich rodzinom. Spryciarza od cwaniaka dzieli dość wąska granica, ale ich obu od przedsiębiorcy oddziela ocean postaw i kompetencji.

 Mechanizmy Nowej Epoki przyniosły też w Polsce toksyczne przekonanie, że dobrobyt i luksus są niezbędne i osiągalne SZYBKO i ŁATWO. To przekonanie to w większości skutek bezmyślnego z perspektywy wartości etycznych, choć naturalnego z perspektywy praw rynku kreowania wygórowanych potrzeb przez wszechobecną i agresywną reklamę. Łatwo sobie wyobrazić jakie widzenie rzeczywistości oraz jakie frustracje powodują reklamy lśniących samochodów, eleganckich ubrań, perfum, czy ubezpieczeń eksponowane na terenach o wysokim bezrobociu, czy po prostu w enklawach autentycznej biedy. Co sądzą tacy odbiorcy o tych, którzy mogą sobie na takie dobra pozwolić? Jakie mają poczucie przeciętnego „standardu” życiowego w Polsce, poziomu „normalnej egzystencji”, jak postrzegają swoje własne szanse życiowe i jak szukają możliwości ich wykorzystania. Co czują, gdy szara rzeczywistość uporczywie przypomina o dostępnych im możliwościach (często sprowadzonych do odstania swojego czasu w kolejce po zasiłek).  Brakuje w Polsce tego niezależnego punktu odniesienia do oceny własnej sytuacji, który od dziesiątek lat towarzyszy społeczeństwom rozwiniętego Zachodu. Zdrowe mniemanie o sobie i swoich realiach to fundament kultury i etosu pracy.

 Mówiąc o punkcie odniesienia - istnieje w Holandii specjalna usługa telefoniczna, która umożliwia otrzymanie informacji o swoim obiektywnym statusie majątkowym. Po podaniu szczegółowych danych o stanie swego posiadania klient otrzymuje informację „na jakim obiektywnie poziomie żyje”, czy powinien zarabiać więcej na danym stanowisku, czy powinien zazdrościć sąsiadowi nowego domu, czy powinien już teraz marzyć o remoncie swego mieszkania, czy o kupnie nowego samochodu. Istnienie takiej usługi pokazuje jak bardzo możemy być zdezorientowani będąc wystawieni na wpływ mediów w realiach gospodarki rynkowej.

 Jestem przekonany, że żaden z rozwiniętych narodów Zachodu nie musiał w swej przeszłości dokonywać takich przekształceń przy takim tempie postępu technologicznego, ale także przy takim niedoborze pożytecznych przekonań i postaw u ludzi i w tak krótkim czasie.

 Opisana powyżej sytuacja stawia menedżera w Polsce przed szczególnymi wymaganiami, których nie znają raczej jego koledzy z krajów już rozwiniętych. W tych krajach etos pracy przechodzi niejako odruchowo z pokolenia na pokolenie. Odruchy myślowe często znajdują swoje odzwierciedlenie w języku. I tak np. bardzo często można w USA usłyszeć dwa potoczne sformułowania, które w Polsce jeśli słychać to z rzadka: „One step at a time” lub „Step by step” rozumiane jako: „Jeden krok na raz”, „Każdy krok osobno”, „Krok po kroku”, a  także „That’s my job!”, rozumiane jako „Po to tu przecież jestem”, „Za to mi płacą”. Spróbuj zwierzyć się swemu amerykańskiemu koledze z ambitnych planów zawodowych na przyszły rok. Usłyszysz często : „Take it easy. One step at a time!”. Spróbuj podziękować policjantowi w USA za podprowadzenie Cię pod właściwy adres, lub pracownicy supermarketu za wytarcie podłogi, gdy stłukłeś słoik musztardy, a natychmiast usłyszysz powiedziane ze zdziwieniem: „No problem. That’s my job, sir”. Sądzę, że źródłem takich zachowań jest tam nie tyle konsekwentne szkolenie pracowników, co wpojony im od dawna, jeszcze  domu i w przedszkolu szacunek do tego co robią, do każdej pracy.

 Potrzeba pozyskania punktu odniesienia oraz wyraźna luka w obszarze przekonań ludzi stwarzają doskonałe szanse oddziaływania polskim liderom i kandydatom na liderów.

 Kto to jest LIDER?

Definicja lidera jest bardzo prosta. Lider to osoba, za którą inni ludzi idą. „To lead” po angielsku oznacza przecież „prowadzić”. Wszyscy sławni liderzy, ci, którzy zajęli miejsce w historii – chlubne, czy nie – byli osobami, które spełniały ten warunek. Churchil, Jan Paweł II, Lech Wałęsa, ale także Józef Stalin, David Koresh, czy Osama Bin Laden to ludzie, którzy posiadali i posiadają moc powodowania potężnych zmian i ruchów społecznych -  bezsprzecznie i niezależnie od tego jak drażni nas to zestawienie nazwisk.

 Jak lider To robi?

Co więc sprawia, że ludzie chcą iść za liderami, a nie czują takiej potrzeby w odniesieniu do innych osób? Odpowiadając na to pytanie musimy sięgnąć w głąb słowa „wpływ” i w ten sposób postarać się uchwycić i nazwać czynniki, które pozwalają liderowi być liderem.

 Po pierwsze, lider dostrzega, że:

• Nie ma „motywacji” – jest energia, którą ludzie dają lub nie
• Nie ma „motywowania” – są ludzie, którzy wyzwalają i ukierunkowują energię innych ludzi, lub tego nie potrafią,
• Nie ma „dobra” – jest postępowanie ludzi, dobre lub złe,
• Nie ma „zaufania” – są ludzie, którzy nim obdarzają lub nie.
• Nie ma „uczciwości” – są ludzie, którzy maja skuteczną hierarchię wartości, lub nie.

Ludzie, ludzie, ludzie. Tylko ludzie i.. aż ludzie. Postawy, decyzje, systemy wartości i działania to są faktyczne źródła efektów pracy człowieka. Dlatego lider koncentruje swe myśli intencje i działania na ludziach, a nie na procedurach, czy technologii.

 Po drugie Lider wie, lub instynktownie wyczuwa czego potrzebuje człowiek i co powoduje, że jest on w stanie podejmować się wysiłku, czy ponosić ofiarę. Prawo rządzące wysiłkiem każdego człowieka jest w istocie bardzo proste: człowiek podejmuje się wysiłku wówczas, gdy czuje, lub wie, że jest szansa, że osiągnie przez to jakieś ważne dla siebie dobro.

 Jakie jest to DOBRO, czy ZYSK, który pozwala ludziom podejmować nieraz skrajnie wyczerpujący wysiłek, a nawet składać ofiarę z własnego życia?  Z uważnej i świadomej obserwacji otaczającej nas rzeczywistości wywnioskujemy dość szybko, że najważniejszą wartością dla człowieka jest poczucie bezpieczeństwa. Czy więc człowiek, który obwiązany ładunkami wybuchowymi rzuca się na szlaban posterunku wrogich wojsk może czynić to w imię własnego poczucia bezpieczeństwa? Wydaje się to niedorzeczne.

 Jak to działa? Najważniejsze pytanie w życiu człowieka brzmi: „po co coś robię?” „w imię czego”? Powinno mu ono towarzyszyć przy wszystkich podejmowanych decyzjach – tych małych i tych wielkich. I na pewno towarzyszy, zadawane bardziej lub mniej świadomie. Spójrzmy na sytuację ekstremalną, choć nie unikalną widać – poświęcenie życia dla idei głoszonej przez lidera. W imię czego człowiek może podjąć tak dramatyczną decyzję? Odpowiedź brzmi: w imię rozbudzonej w nim nadziei, że tam dokąd idzie po śmierci czeka na niego lepsze życie, lub, ze idea, dla której ginie pomoże w budowaniu lepszego świata.. Jaką potrzebę bojownika zaspokaja taki akt poświęcenia? Paradoksalnie jest to właśnie zaspokojenie własnego poczucia bezpieczeństwa (czynię dobrze, ma to sens, idę do lepszego życia) poprzez czyn, który - w ocenie innych - powinien je zupełnie wykluczać. Czyn ten każe opanować podstawowy instynkt samozachowawczy. Mimo poświęceń, bólu, wyrzeczeń bojownik czuje się bezpiecznie. To poczucie wynika z poczucia SENSU, przekonań, wartości, które są mu bliskie, wyrażanych w jego postawach, o których świadczą jego czyny (zachowania). To są właśnie obszary działania lidera: poczucie sensu, świat wartości, świat przekonań.

 Po trzecie lider – świadomie, lub odruchowo wyczuwa co w jego działaniu przekłada się na motywację ludzi. Efekt działania lidera można ocenić poprzez zachowania jego ludzi. Podstawowym zjawiskiem weryfikującym osobę lidera jest to, że ludzie faktycznie i dobrowolnie kierują się ku niemu i „idą za nim” ponieważ uznają go za wiarygodnego i godnego zaufania. Tak więc nie nazwiemy liderem osoby, która wymusza czyjeś zachowania poprzez dyrektywy, czy w oparciu o „autorytet  stanowiska”.  

 Spróbujmy teraz przełożyć powyższy „model lidera” na sferę bliższą naszej codzienności. Co to oznacza być liderem  w firmie? Zastanówmy się także co można robić by stać się liderem na skalę swojej organizacji.

 Lider jest liderem niezależnie od skali i zasięgu swego działania. W jaki sposób oddziałuje na ludzi, że chcą właśnie za nim iść? Dokładnie w taki sam sposób jak przywódca narodu, tzn. dając im to najważniejsze: poczucie bezpieczeństwa i oddziałując nie tylko na sposoby ich działania (metody, techniki, wiedzę, standardy), ale przede wszystkim na sferę wartości i przekonań. I tu zaczynają się trudności. Nie ma bowiem innej drogi oddziaływania na te sfery u innych, jak tylko poprzez swoje własne poczucie bezpieczeństwa. Lider, który sam jest niepewny i brak mu przekonania do swoich idei nie odniesie sukcesu. Może być świetnym menedżerem, czy „szefem”, ale nie liderem. Przekonanie i zdecydowana postawa lidera nie powinny być oczywiście kojarzone ze stosowaniem dyrektywnego i autorytarnego („totalitarnego|) sposobu bycia.  Wyrażenie „ludzie idą za liderem” oznacza „czynią za liderem”, czynią jak on. Podstawowe źródło autentycznej siły lidera stanowi jego własny dojrzały system wartości i jego własne przekonania wyrażane w dostrzegalnym dla innych postępowaniu. Dlatego tak trudno jest menedżerowi, który nie jest do końca przekonany o przyjętej przez zarząd strategii firmy wywołać energiczne i skuteczne działania jego podwładnych. Znany amerykański filozof - eseista Ralph W. Emerson ujął to tak:  „To kim jesteś krzyczy tak głośno, że nie słyszę co mówisz”. To prawda. Nasze prawdziwe przekonania trafiają do ludzi szybciej i silniej, niż nasze słowa budując w nich nasz wizerunek. Co najważniejsze jednak – ich oddziaływanie jest nieuchronne. Komunikowanie naszych głębokich przekonań odbywa się kanałem mikroruchów i mikrogestów, których -  przeciwieństwie do ruchów i gestów - praktycznie nie da się objąć kontrolą i trwale zakłamywać. Aktorstwo przykryje naszą niepewność tylko na chwilę i to dość nieudolnie.  

 Rozbieżność głoszonych przez nas przekonań i działań powoduje u odbiorcy tzw. „dysonans poznawczy”. Wszelkie, nawet najskrzętniej ukrywane niespójności komunikatów mają taką właściwość, że omijają świadomość odbiorców trafiając wprost do ich podświadomości. Utrudnia to niespójnemu wewnętrznie człowiekowi osiąganie rezultatów lidera.  

 Po czwarte dążący do celu lider pokłada większą nadzieję w przekonaniach ludzi niż w ich umiejętnościach. Wie, że źródłem siły działania (zachowań) ludzi są ich przekonania. Rozwija więc przede wszystkim ich postawy, przekonania, wiedząc, że skuteczne umiejętności i techniki pójdą zwykle w ślad za nimi. Przykład: jeśli lider wie, że celem działania kelnerów w jego restauracji jest zapewnienie gościom takiego klimatu, serwisu, komfortu, by powrócili i polecili ją dalej, skoncentruje się raczej na wzmacnianiu w nich właśnie poczucia TEJ roli, niż na nieustannej kontroli poprawności ustawienia sztućców, czy sposobu złożenia serwetki (choć pewnie i to jest jakoś istotne). Tak samo dyrygent odniesie bez wątpienia szybszy i lepszy efekt swej pracy wpajając instrumentalistom swoją koncepcję, wizję wykonania symfonii, wrażenia jakie powinni odnieść słuchacze, niż koncentrując się wyłącznie na technice gry, błędach i upomnieniach. Muzyk porwany koncepcją, wizją, dyrygenta i w ten sposób osobiście zaangażowany w jego realizację, na pewno nie spóźni się na próbę, i będzie skrupulatniej przygotowywał się na próby. Lider więc to osoba, która nie tylko widzi cel działania swego zespołu, ale także potrafi go świetnie komunikować swoim ludziom jako pociągającą wizję.  

 Podsumowując – lider: 

• Koncentruje się na ludziach, a nie na technologii, czy procedurach
• Zna potrzeby swoich ludzi i wie co ich pociąga
• Jest dogłębnie przekonany o słuszności swoich decyzji i postępowania (także w odniesieniu do czyjejś strategii, którą stara się dobrze zrozumieć)
• Wie które elementy jego własnego systemu wartości służą ludziom i w jaki sposób. Umie stale i na bieżąco weryfikować swoje postępowanie (np. style zarządzania) względem przyjętego przez siebie porządku wartości (autorefleksja).
• Potrafi przejrzyście i konsekwentnie komunikować zasady, którymi się kieruje i swój system wartości
• Swój sukces rozumie jako sukces wszystkich
• Potrafi komunikować się z ludźmi tak swoimi słowami, ale przede wszystkim pokazywanym przykładem

 Liderzy, to lokomotywa organizacji. Zapewniają jej oni szybki rozwój poprzez uruchomienie i ukierunkowanie nie tylko umiejętności, ale zwłaszcza pokładów energii i talentów u swoich ludzi. Ich główną zaletą jest umiejętność zdecydowanego prowadzenia zespołów w kierunku konkretnie wyznaczonego celu. W zespole kreowanym i prowadzonym przez dobrego lidera z rzadka pojawiają się postawy roszczeniowe i konflikty. Jeśli występują, to w małej skali, nie zagrażającej realizacji strategii przedsiębiorstwa. Lider potrafi przekierować energię ludzi z destruktywnego konfliktu na konstruktywne współdziałanie. Ryzyka związane z obecnością liderów w firmie są związane głównie z cechami ich osobowości, tymi samymi jednak, które czynią z nich właśnie liderów (niekonwencjonalność, nonkonformizm, upór, czasem przekora, arbitralność, silna dynamika, zdecydowanie, itp.). Z uwagi właśnie na te ryzyka są jeszcze w Polsce organizacje, gdzie z obawą wymawia się słowo „lider”. 20 letnia praktyka w kształceniu liderów w Polsce pozwala nam stwierdzić, że organizacja przygotowana na pracę liderów wygrywa, gdy postrzega różnorodność (z ang. diversity) jako atut, ważną część swej kultury organizacyjnej i motor sukcesu, a nie jako zagrożenie. To jeden z ważnych warunków rozwoju firmy i zdystansowania konkurencji.