Z TEGO CO ZAUWAŻYŁEM KWESTII DELEGOWANIA W PRAKTYCE MENEDŻERSKIEJ POŚWIĘCONO MNÓSTWO CZASU I WYDRUKOWANO WIELE TON LITERATURY AKADEMICKIEJ, BRANŻOWEJ, FACHOWEJ, A NAWET PRAKTYCZNEJ. POSTARAM SIĘ PRZYBLIŻYĆ TĘ KWESTIĘ, MIESZCZĄC SIĘ W TEJ OSTATNIEJ KATEGORII. UWAŻAM JĄ NADAL ZA KATEGORIĘ NAJBARDZIEJ POŻYTECZNĄ, A JEDNAK, NIE WIEDZIEĆ CZEMU, USTĘPUJĄCĄ ILOŚCIOWO MIEJSCA POZOSTAŁYM.

Z pojęciem „delegowanie” często jest podobnie jak z pojęciem „miłość”. Rozumie się je na różne sposoby, co powoduje rozmaite kłopoty. Jeśli chodzi o pojęcie „miłość” przykre skutki rozumienia tego pojęcia to pewnie rozliczne, frustrujące próby stworzenia trwałego związku na powierzchownych przesłankach – trudność w budowaniu prawdziwej, trwale rokującej, głębiej zakorzenionej więzi. W przypadku pojęcia „delegowanie” błędne rozumienie tego pojęcia skutkuje zwykle znacznym przeciążeniem menedżerów pracą, szkodliwym mikrozarządzaniem, sygnalizowanym przez załogę „poczuciem chaosu”, demotywacją pracowników i zespołów spowodowanymi utratą poczucia wartości pracy, utratą najlepszych ludzi (niepotrzebną rotacją i kosztami rekrutacji), czasem dramatycznymi sytuacjami w postaci ognistych konfliktów wewnętrznych, zwiększeniem roszczeń załogi do poziomu surrealizmu, bypassami u menedżera (z życia wzięte!) itd. Z tego widać, że tematem delegowania warto się zająć.

Problem w tym, że – jeśli na terenie firmy rozwój pracownika prowadzony jest (nie: „przebiega”) prawidłowo –delegowanie jako takie to najprostsza czynność menedżerska. Polega ona w istocie na przeprowadzeniu jednej, konkretnej rozmowy, w której ustala się z konkretnym, odpowiednio przygotowanym pracownikiem za jaki obszar działań przejmuje on z danym dniem odpowiedzialność.

Docelowym rezultatem prawidłowego, czyli skutecznego zarządzania ludźmi w firmie, umożliwiającego skuteczną walkę na konkurencyjnym rynku jest sytuacja, gdzie Zarząd Firmy może w końcu zająć się kwestiami strategicznymi (a w tym monitorowaniem zmiennej sytuacji rynkowej, wynajdywaniem istniejących nisz i nowych możliwości działania – sprzedaży, pozyskiwania kluczowych klientów, etc.), będąc jednocześnie uwolnionym od pracy czysto operacyjnej i taktycznej jak np. zakupy bieżące, sprawdzanie jakości wykonania czynności operacyjnych przez pracowników, prowadzenie księgowości, obsługa bieżąca klientów, itd.).

 To co zabija (w sensie czasem dosłownym) menedżerów każdego szczebla firm nowych i rozwijających się to uwikłanie właśnie w pracę operacyjną i jednoczesna konieczność zajmowania się kluczowymi sprawami strategicznymi w momencie, gdy załoga – sporo już kosztująca – zdemotywowana jest, zdezorientowana i wkurzona mikrozarządzaniem swoich szefów.

Przykład z życia: dzwonię do prezesa średniej wielkości firmy JA: „Dzień dobry, czy mogę rozmawiać z panem prezesem „X”?” PRACOWNIK: „Pan prezes jest akurat na magazynie. Palety przestawia. Proszę zadzwonić później.” Moje skojarzenie: czemu nie je właśnie lunchu z jednym z kluczowych klientów swej potężnej hurtowni, pytając w czym jeszcze i jak może mu pomóc, zanim konkurencja go o to zapyta i w końcu przejmie kontrakt? Pomyślałem sobie, że to najlepiej opłacany pracownik magazynowy w kraju! Do leczenia tego typu patologii służy właśnie silne postanowienie usamodzielniania swoich pracowników i umiejętne delegowanie.

CO TO JEST „OBSZAR ODPOWIEDZIALNOŚCI”

Najpierw może więc chwilka o tym co to jest „obszar odpowiedzialności”, bo wiem, że ta kwestia także budzi wątpliwości. Chyba najpowszechniejszym i najbardziej praktycznym przykładem może być „zarządzanie sekretariatem / recepcją”. Obszar ten zawiera zwykle kilka – kilkanaście podobszarów (np. przyjmowanie i łączenie rozmów telefonicznych, formułowanie i obsługa korespondencji służbowej, obsługa gości, przygotowywanie materiałów na spotkania zarządu, etc.) i w końcu czynności operacyjnych (wydruk nowej umowy z klientem w sześciu  egzemplarzach, w kolorze przy użyciu drukarki wielofunkcyjnej, obsługa spotkania negocjacyjnego z dostawcą, segregacja dokumentacji, obieg dokumentów i informacji, formułowanie treści pism, składowanie materiałów biurowych i dbanie o ich zapasy, czy nawet przygotowywanie kawy dla gości w sposób zgodny z kulturą firmy itp.). Co ważne, każda firma ma prawo chcieć, by czynności te były wykonywane w pewien specyficzny dla niej i tylko dla niej sposób. Każda ma bowiem własny charakter, strategię, czyli receptę na swój sukces.

W skrócie system zarządzania pracownikiem składa się następujących podstawowych elementów:

• Struktura funkcyjna;
• Opisy stanowisk, zakresy obowiązków;
• Model kompetencyjny;
• System rekrutacji;
• System oceny i rozwoju pracownika;
• Wynikający z systemu oceny pracownika przejrzysty system wynagrodzeń, upomnień i kar.

CZY NIE WŁAŚNIE W TEN SPOSÓB ROSNĄ KORPORACJE?

Czytelników speszonych powyższymi (aż!) czterema obszarami standaryzacji śpieszę uświadomić, że przekształcenie spontanicznie dotąd zarządzanej „firmy”  w  „organizację” nie musi trwać dłużej niż 3-18 miesięcy, w zależności od wielkości i stopnia skomplikowania aktualnej sytuacji. Poza tym, w niewielkich organizacjach świetnie spiszą się systemy uproszczone, zoptymalizowane względem wielkości i rzeczywistych potrzeb firmy. Jeśli chodzi o inwestycję związaną z wdrożeniem ładu i dobrych praktyk to jest ona całkowicie niewspółmierna z kosztami (stratami) przedłużającego się działania w chaosie. Praca w chaosie tak oddziałuje na rozwój firmy jak prowadzenie samochodu z nieświadomie zaciągniętym hamulcem ręcznym – niesie sporo zupełnie niepotrzebnych strat, do pożaru (upadłości) włącznie. Bywa, że przewlekła praca bez standardów staje się nie do zniesienia dla założyciela firmy i załogi, co skutkuje jej likwidacją, lub sprzedażą silniejszemu podmiotowi – czasem za bezcen. W praktyce silniejszy podmiot natychmiast po przejęciu po prostu wdraża w firmie standardy, których wcześniejsze stosowanie sprawiło, że stał się silny i może teraz przejmować słabszych. Czy nie w ten sposób właśnie rosną korporacje – poprzez „inkorporowanie”, czyli przejmowanie słabszych rynkowo firm i wdrażanie w nich sprawdzonych wcześniej skutecznych standardów?

Rozmawiamy tu o delegowaniu jako o jednej z kluczowych umiejętności skutecznego menedżera. Wykorzystanie tej umiejętności z dobrym skutkiem zależy jednak od wcześniejszego przeprowadzenia pracownika przez fazy:

• prawidłowej rekrutacji;
• szkoleń  orientujących (wdrożeniowych) oraz
• prawidłowo zaplanowanego i prowadzonego do skutku instruktażu stanowiskowego.

W firmach będących w pionierskiej fazie rozwoju, nadal rozgrzanych spontanicznym chaosem etapu genesis, delegowanie w najlepszym przypadku mylone jest z wydawaniem poleceń lub instruktażem. W najgorszym myli się je (dosłownie do upadłego) ze zwykłą „spychologią”.  Wydawanie poleceń i instruowanie to równie ważne, praktyczne narzędzia menedżerskie, których stosowanie prowadzi do usamodzielnienia pracownika. Można je – jak każde inne narzędzia – wykorzystywać prawidłowo i skutecznie, lub kiepsko, zaciskając dalej ów hamulec ręczny. Także i one więc wymagają poznania, rozwinięcia i praktyki, by przynieść oczekiwane efekty w najkrótszym możliwym czasie. Bez odpowiedniego instruktażu dbałości o poziom motywacji pracownika i o jego gotowość do przejmowania odpowiedzialności delegowanie może być nieskuteczne, lub wręcz przeciw skuteczne. Z życia: zatrudnieni w dużej firmie przemysłowej doświadczeni key-account menedżerowie już po miesiącu nieprawidłowego zarządzania zabrali wręczone im bazy CRM i… zatrudnili się u bezpośredniej, lepiej zorganizowanej konkurencji. W firmie tej każda nawet najdrobniejsza decyzja musiała być bowiem zaakceptowana przez… prezesa spółki, a ponad miesiąc czekania na wstępny instruktaż wdrożeniowy i pierwsze konkretne zadanie znudziłoby każdego handlowca, niekoniecznie nawet znakomitego wojownika rynkowego.

Pokrótce więc jakie są zadania powyższych standardów:

1. Struktura funkcyjna – „mapa organizacji” – pokazuje jakie są kluczowe obszary działania firmy, jaka jest ich zależność od innych obszarów oraz kto zarządza każdym z nich.
2. Opisy stanowisk, zakresy obowiązków – mają odpowiedzieć na pytanie: jakie są cele działania i główne zadania w na stanowiskach pracy w każdym obszarze (dziale).
3. Model kompetencyjny – ma odpowiedzieć na pytanie: jakie umiejętności musi mieć pracownik na każdym stanowisku, by skutecznie realizować jego cele poprzez wykonywanie opisanych zadań.
4. System rekrutacji – pozwala z kolei odpowiedzieć na pytanie: jak sfomułować poprawne ogłoszenie rekrutacyjne i prowadzić celowe, efektywne wywiady z kandydatami.
5. System oceny i rozwoju pracownika – wynikający z modelu kompetencyjnego – powie nam jaki jest minimalny poziom i których umiejętności kandydata na dane stanowisko (będziemy ich szukać w wywiadach rekrutacyjnych), które z nich i w jakim czasie powinien on rozwijać, by w końcu (właśnie!) móc samodzielnie przejąć odpowiedzialność za realizację celów przypisanych do swego stanowiska.
6. Wynikający z systemu oceny pracownika przejrzysty system wynagrodzeń, upomnień i kar

Możemy więc zmierzać do najbardziej praktycznego momentu w delegowaniu: do rozmowy delegującej.

Rozmowa delegująca to konkretne spotkanie z konkretnym pracownikiem prowadzone według konkretnego planu wynikającego z postawienia sobie przedtem następujących pytań:

1. Czy dobrze wiem jakie konkretnie cele (nie czynności!) mają być realizowane na stanowisku zajmowanym przez pracownika? Najlepiej gdy cele sformułowane są w kategoriach SMART.
2. Czy wiem jakie czynności i techniki są niezbędne do skutecznej realizacji tych celów? Czy pracownik został przeszkolony w wykonywaniu tych czynności? Czy moim zdaniem pracownik ma już poziom wiedzy i umiejętności – choćby tych kluczowych – pozwalający mi na powierzenie mu bez wielkiego ryzyka biznesowego odpowiedzialności za ten obszar działania? Czy może jeszcze w którychś się rozwijać (miejsce do rozwoju zapewni odpowiedni poziom motywacji).
3. Czy pracownik przejawia nadal zainteresowanie pracą na stanowisku o tak określonych celach i zadaniach?
4. Który z celów związanych z jego stanowiskiem pracownik powinien już umieć w mojej opinii osiągać na własną odpowiedzialność?
5. O czym pracownik będzie mógł decydować od tej pory samodzielnie? Jakie będzie miał do tego zasoby (czas, określony budżet, dostęp do wiedzy, technologii, ludzi – a w tym do mnie, jako przełożonego)? W jaki sposób udostępnię pracownikowi swoją własną pomoc, lub kto i jak w razie czego udzieli mu wsparcia?
6. Jak pracownik będzie zdawał sprawę z rezultatów swojego działania – w jakich odstępach czasu, komu, w jakiej formie?
7. Czy – a jeśli tak, to jak – przejęcie przez pracownika odpowiedzialności za tak zdefiniowany obszar wpłynie na jego wynagrodzenie, przywileje? Warto tu mocno podkreślić, że poprawnie przeprowadzone delegowanie ma znaczący i pozytywny wpływ na poziom motywacji pracownika.

Z powyższego wynika wreszcie to, o czym wspomniałem na początku: rozmowa delegująca wynika z wcześniejszego przygotowania pracownika do przejęcia odpowiedzialności za realizację konkretnych celów na jego stanowisku w firmie. Na taką rozmowę warto zaplanować czas i miejsce. Dobrze przygotowany menedżer przeprowadzi taką rozmowę – w zależności od poziomu skomplikowania delegowanego obszaru zadaniowego – w czasie pomiędzy 15 a 30 minut i zwięźle omówi z pracownikiem punkty 3-8 w formie uporządkowanej partnerskiej rozmowy raczej niż „rozkazu”. Technika prowadzenia skutecznej rozmowy delegującej jest jedną z głównych umiejętności menedżerskich. Ćwiczenia z jej prowadzenia powinny być częścią wszystkich warsztatów menedżerskich na podstawowym poziomie.

MOTYWACYJNA ROLA DELEGOWANIA

Na czym polega motywacyjna rola delegowania? Zwiększenie poziomu motywacji i lojalności działa tu na zasadzie: „wolę pracować z szefem, który mi ufa i dzieli się odpowiedzialnością, niż z takim, który co chwilę zleca mi jakąś konkretną czynność, siedzi mi nieustannie na karku, gdy ją wykonuję i męczy swoimi uwagami, a gdy ją dobrze wykonam bez słowa zleca natychmiast następną, czasem zupełnie niezwiązaną z moim stanowiskiem.” Faktycznie z takim szefem trudno długo wytrzymać, a może nawet i nie warto.

Poniżej trzy przykłady z firm działających na polskim rynku.

W jednej z dużych hurtowni motoryzacyjnych prowadziłem wstępne wywiady z kadrą menedżerską. Pierwsze spotkanie, kilkunastu młodych, doświadczonych, bezpośrednich i kontaktowych ludzi w sali. Zagaiłem luźnym, bardzo ogólnym pytaniem „Powiedzcie jak się wam tu pracuje?”. Po chwili ciszy jeden z menedżerów spontanicznie przyznał: „No wiesz. Tak od zjebki do zjebki”. Pozostali jakoś nie gruchnęli śmiechem. Ja też się powstrzymałem, ponieważ natychmiast pomyślałem o właścicielu, z którym rozmawiałem poprzedniego dnia – uczciwym, dobrym człowieku, świetnym specjaliście w swojej branży. Pomyślałem jakim ludziom on w istocie codziennie płaci i za co? Otóż wypowiedź pracownika jest bezbłędnym świadectwem tego, że:

• Firma nadal jest w fazie chaosu, spontanicznego zarządzania;
• Skutkiem zbyt długo już trwającego stanu chaosu jest to, że główną umiejętnością, którą każdy menedżer w tej firmie codziennie ćwiczy jest… chronienie się przed ową „zjebką”. I wcale to chronienie nie musi oznaczać skutecznego „wykonywania poleceń szefa”, lecz – częściej – jak najskuteczniejsze unikanie go i jego poleceń.

Właściciel innej firmy – tak się składa, że również branży motoryzacyjnej – słusznie twierdził, że jest „najlepszym płatnikiem” w swoim rejonie. To znaczy, że płaci zawsze na czas i więcej od konkurencji. Świadczyły o tym liczne dyplomy, medale i puchary „Dla najlepiej działającej firmy”, „Najlepsze miejsce pracy w rejonie”, „Najuczciwsza firma” itp. otrzymane od włodarzy regionu i wyeksponowane przy recepcji. Jednak w rozmowie zapytał smutnym głosem: „Czemu ludzie ciągle przychodzą do mnie po podwyżki, pożyczki lub odchodzą do konkurencji, która mniej im płaci? Nie mogę przecież stale dawać podwyżek i tracić dobrych pracowników…”. Wykonane prawidłowo badanie poziomu motywacji pracowników pokazało, że faktycznie zadowolenie z wynagrodzenia było na nieskazitelnym poziomie – u góry zielonego pola. Jednak w części dotyczącej sposobów zarządzania, poczucia przynależności do firmy, poziomu własnej decyzyjności (!) wykres schodził dużo poniżej poziomu „neutralnego”, a wchodził mocno w poziom czerwony – ujemny.  Swoją drogą spotykam się nadal, w drugiej już dekadzie XXI wieku, z niedowierzaniem wielu menedżerów, że poziom motywacji, lojalności i zaangażowania pracowników da się mierzyć liczbowymi parametrami…

Trzeci przykład to stosunkowo niewielka (kilkanaście osób) firma dostarczająca niektórych komponentów do produkcji mięsa i wędlin. W pewnej chwili odeszli z niej wszyscy handlowcy. W ciągu kilku dni firma stanęła na skraju upadłości – nie było komu realizować sprzedaży bieżącej i utrzymywać relacji z doskonale płacącymi klientami. Właścicielka wyjawiła, że nie może znaleźć nawet jednego powodu, dla którego ci ludzie mogliby odejść. „Mieli wszystko zapewnione, doskonałe płace i potężne prowizje. Mogli praktycznie dowolnie wybierać samochody służbowe i ich wyposażenie, narzędzia pracy (laptopy, systemy nawigacji, telefony komórkowe itp.), uczestniczyli regularnie z zlotach pracowników w luksusowych kurortach, słowem z materialnego punktu widzenia mieli praktycznie wszystko. „Dlaczego więc – skarżyła się – dzwonią do mnie przed świętami i pytają czy dostaną zwrot za paliwo, gdy dojadą na tradycyjne przyjęcie opłatkowe? Czemu stali się tak małostkowi?”.

Wywiad z dyrektorem sprzedaży przyniósł ważne wskazówki. „Właścicielka we wszystko się wtrącała. Nie ma czynności, którą dało się wykonać bez jej wiedzy. Chce kompletnie wszystko, ale to wszystko zatwierdzać i kontrolować, a nie ma na to czasu, prowadząc jednocześnie studio graficzne i wydając czasopismo branżowe. Zamówienia na towar i próbki spływające z terenu od handlowców ginęły gdzieś w chaosie, nie były przekazywane dalej do realizacji. Przy takiej wielkości firm naszych klientów narażało to naszych handlowców terenowych nie tylko na oznaki zdenerwowania i kpiny klientów, utratę ich zaufania, ale w końcu na rezygnację, co z kolei uderzało naszych ludzi mocno po kieszeni. Nie mogli już dłużej tego znieść”.

W dwa lata po wdrożeniu w tej firmie standardów i przekształceniu jej w niewielką, ale jednak organizację, spotkałem się z owym dyrektorem na lunch. Objął, zgodnie z sugestią, stanowisko dyrektora zarządzającego i był z tego bardzo zadowolony. Pozyskał duży poziom zaufania u załogi. Zapytałem go: „A co tam u pani X?” mając na myśli założycielkę i właścicielkę. Jego reakcja była chyba najlepszą oceną, jaką jako konsultant otrzymałem w życiu. Zastanowił się i po chwili namysłu powiedział „NIE WIEM… Chyba jeździ teraz na nartach gdzieś w Szwajcarii”. W mojej karierze był to jak dotychczas najpiękniejszy przykład znakomitych skutków dobrze przeprowadzonego procesu standaryzacji pracy i delegowania.

DELEGOWANIE TO DROGA DO TWOJEJ ZIEMI OBIECANEJ

Podsumowując:

• Nie myl delegowania z wydawaniem poleceń, cierpliwym wyjaśnianiem lub instruowaniem, a zwłaszcza ze spontanicznym „wrzucaniem” komuś jakichś czynności do wykonania. Taka pomyłka może nieść za sobą fatalne skutki.
• Pamiętaj, że delegowanie to efekt twojego nastawienia na usamodzielnianie pracowników i umiejętności przemyślanego, planowego i etapowego ich rozwijania.
• Pamiętaj, że jeśli zarządzasz ludźmi, delegowanie to twoja Ziemia Obiecana! Samodzielni, ufający ci i zmotywowani pracownicy to nagroda za twój wysiłek rozwijania ich i twój czas na zajęcie się czynnościami poziomu strategicznego, mającego w końcu zapewnić pożądany rozwój całej firmy.
• Rozwijaj swoje umiejętności menedżerskie. Czy poleciłbyś nieprzeszkolonemu operatorowi zrobienie wykopu nowo zakupioną koparką, albo nieprzeszkolonej księgowej dbania o dokumentację finansową w swojej firmie? Jeśli nie, to ty również poznawaj techniki i sposoby zarządzania ludźmi. To tylko z pozoru wygląda do ogarnięcia „na logikę”. Podobnie jak powstrzymanie odruchu wciskania hamulca w poślizgu wiele technik menedżerskich jest także przeciw intuicyjnych.  Trzeba je poznawać, ćwiczyć i stosować.

Nie chce oczywiście powiedzieć, że delegowanie to lekarstwo na wszystkie troski i kłopoty w organizacji, tak samo jak umiejętność sprawnego zmieniania biegów w aucie nie jest jeszcze gwarancją bezpiecznego dojechania do celu. Jest jednak jedną z najważniejszych technik pozwalających unikać niepotrzebnego ryzyka, wielu problemów i „hamulców organizacyjnych”, zwiększających w końcu szansę powodzenia w trudnych dziś warunkach każdego rynku. Życzę każdemu właścicielowi, „ojcu firmy”, czy „matce firmy”, w końcu menedżerowi średniego szczebla zauważenia na czas konieczności wdrożenia organizacyjnego porządku po (w?) fazie „twórczego chaosu”. Życzę też tak skutecznej umiejętności delegowania odpowiedzialności, by osoba aktualnie odpowiedzialna za rezultaty swojego obszaru zadaniowego mogła śmiało powiedzieć „nie wiem co robi teraz szef – radzę sobie sam i raportuję mu tylko efekty w ustalonym czasie”.  Praktyka pokazuje, że każdy wysiłek, czas i koszt prowadzący do stworzenia dobrze działającej kultury delegowania w firmie przekłada się na jej szybszy rozwój i że zdecydowanie da się to osiągnąć.